情報過多からの脱却：古典にフォーカスする生活
最近心掛けていること。（自分視点）
情報を取りにいきすぎないこと。自身は全体感を押さえたい、失うことが怖い（捨てるのも苦手）、好奇心旺盛な3拍子がそろった性格なので、最新の情報を逐一取りに行くことを意識していた。
例えば、最新のセミナーがあれば極力チェックしたくなるし、本屋で気になる本があれば手に取りたくなる、xも逐一チェックしたりもする。
ただ、これで情報過多になり消化しきれなかったり、本当に重要なことに集中できなくなっている自分がいた。
※これは就職活動で気になるところを手あたり次第受けたり、昔から変わらない性格だったのだろうと思う
そこで、あえて情報を取りに行きすぎないようにした。
・セミナーはあえて極力見ない
・本はその分野の古典というものを読み込む
・xも流し読みはするが、それで深く深くいかない
・ChatGPTとの対話でも自分の整理したい軸をもち、GPTの会話に流されない
※この背景には、禅の修行で改めて古典に触れ、やはり最新の自己啓発を多く読むより、1冊の古典に触れるほうが有用であることを悟ったこともある
そうすると、入ってくる情報がセーブされ、その結果余裕が生まれ、思考もシャープになってくる気がしている。またこの成果については後日レポートするね。
転機を迎えたタイミングでの重要ポイント
goo blogが終了するということでHatena Blogにお引越し。前回ブログを書いたのが4年前の転職のタイミング。
それ以降はNoteを主体にしてきたが、あらためて徒然と書くにはブログの方が向いているかもなと思いこちらで。
ちょうど4年後、あらためて転機を迎えたタイミングだったので。
まず4年前にメモした今となっては前々職での教訓。前職の日系大企業の子会社コンサルでも同様だと感じる。
ーー
1．社内での可能性を見つけるために、直属ライン以外のネットワークを築き、定期的に会話をしておくことが重要
例えば、顧問や他ドメインの本部長、横の企画担当の方等。
コロナ禍で対面でフラット相談できることが限られ、自分から主体的に場を作っていくことが重要
今回辞めるということを言ってからこういう可能性があった、ということをいろんな方に言っていただけた。
業界別の事業や、別事業への移籍、新たな事業開発の取り組みなど、
過去でもそうだった（インダストリー側に異動しないか、等）
培った人脈は固有のものであり、現職で可能性を生かすというのが最も重要だとするとこれは後輩にも伝えたい
2．自分の強みは、自身で専門性をとがらせて突っ走ることより、有識者の知見をまとめて推進することにある
今回悩んだのは上記のようなところと、自分でバリバリ推進するコンサル。
結果、人との関連を重視して後者を選んだが、その中でも知見をまとめることは可能だと思うので、それでとがらせるのも一つ。
ーー
ということで次の会社での抱負を整理しておく。
1．何はあれども入り込む、商社のビジネスを徹底的に理解する
商社は知ってますよ、お腹いっぱいですよというくらいに商社ビジネスの本質というものを語れるようにする。
具体的には、以下の要素等に分解されるのかもしれない。
・商社のビジネスモデル（営業グループごとに違うだろう）
・商社マンの気質（ビジネスを作るパワー）
・それを実現する組織知や組織文化
そのためには、何はあれどもまずは食わず嫌いせず興味をもつ、人間関係を作ること。人一倍頭が良いタイプでもないから時間を使う（量をこなす）ことも一つ。
2．自分の強みを活かす
自分の強みは上記にもある通り、自身で専門性をとがらせて突っ走ることより、有識者の知見をまとめて推進することにある。
そのためには得意の構造化力と引き出すコミュニケーション能力（人あたり）と、やはり加藤Core Valueである3S（Speed、Stance、Story）を意識しよう。
3．人のためになることを
そして最後は判断の機軸を人のためになることにおくこと。きれいごとにみえるかもしれないが、40代後半を迎えた今、メンバーがどのように成長できるか、お客さんに足りないところを嘆くのではなくどのようにサポートできるかを考えて仕事に取り組むよ！
行動の重要性
動いてみることは非常に重要。
その意味では働く場を変える、のは一つ重要と自分に言い聞かせる。
この意思決定をよかったか悪かったか、ということに思い悩むより、よくするために頑張るということ（中国赴任の時と同じ、1年ではいろいろわからない）。
テレワークのように、やってみたら意外とできたね、ということは非常に多い。
その意味では次の職場でもチャレンジを忘れないようにしてやっていきたい。
練りに練って失敗しました、ではなく顧客にあててみて、実現していくという形。
ーーー
行動の重要性に関しては激しく同意します。
「行動するために考えるのではなく、考えるために行動せよ」と指摘したのは有名な社会学者のカール・ウァイクですが、ワクチン接種を見ていても(現場は大変と思いますが)やればできてしまう。
一方、これまでの多くの対策は練りに練って失敗したという感じのものが多い。小さな失敗を恐れて、大きな失敗をしている印象があります。
その意味では働く場を変える、のは一つ重要と自分に言い聞かせる。
この意思決定をよかったか悪かったか、ということに思い悩むより、よくするために頑張るということ（中国赴任の時と同じ、1年ではいろいろわからない）。
テレワークのように、やってみたら意外とできたね、ということは非常に多い。
その意味では次の職場でもチャレンジを忘れないようにしてやっていきたい。
練りに練って失敗しました、ではなく顧客にあててみて、実現していくという形。
ーーー
行動の重要性に関しては激しく同意します。
「行動するために考えるのではなく、考えるために行動せよ」と指摘したのは有名な社会学者のカール・ウァイクですが、ワクチン接種を見ていても(現場は大変と思いますが)やればできてしまう。
一方、これまでの多くの対策は練りに練って失敗したという感じのものが多い。小さな失敗を恐れて、大きな失敗をしている印象があります。
転機を迎えてのメモ
転機を迎えて自分でやっておくべき・理解した教訓をまとめておく。
1．社内での可能性を見つけるために、直属ライン以外のネットワークを築き、定期的に会話をしておくことが重要
例えば、顧問や他ドメインの本部長、横の企画担当の方等。
コロナ禍で対面でフラット相談できることが限られ、自分から主体的に場を作っていくことが重要
今回辞めるということを言ってからこういう可能性があった、ということをいろんな方に言っていただけた。
業界別の事業や、別事業への移籍、新たな事業開発の取り組みなど、
過去でもそうだった（インダストリー側に異動しないか、等）
培った人脈は固有のものであり、現職で可能性を生かすというのが最も重要だとするとこれは後輩にも伝えたい
2．自分の強みは、自身で専門性をとがらせて突っ走ることより、有識者の知見をまとめて推進することにある
今回悩んだのは上記のようなところと、自分でバリバリ推進するコンサル。
結果、人との関連を重視して後者を選んだが、その中でも知見をまとめることは可能だと思うので、それでとがらせるのも一つ。
3．日系事業会社での振り返り
これは別途振り返るとしよう
1．社内での可能性を見つけるために、直属ライン以外のネットワークを築き、定期的に会話をしておくことが重要
例えば、顧問や他ドメインの本部長、横の企画担当の方等。
コロナ禍で対面でフラット相談できることが限られ、自分から主体的に場を作っていくことが重要
今回辞めるということを言ってからこういう可能性があった、ということをいろんな方に言っていただけた。
業界別の事業や、別事業への移籍、新たな事業開発の取り組みなど、
過去でもそうだった（インダストリー側に異動しないか、等）
培った人脈は固有のものであり、現職で可能性を生かすというのが最も重要だとするとこれは後輩にも伝えたい
2．自分の強みは、自身で専門性をとがらせて突っ走ることより、有識者の知見をまとめて推進することにある
今回悩んだのは上記のようなところと、自分でバリバリ推進するコンサル。
結果、人との関連を重視して後者を選んだが、その中でも知見をまとめることは可能だと思うので、それでとがらせるのも一つ。
3．日系事業会社での振り返り
これは別途振り返るとしよう
DX（変革）においては企業文化の変革がありき
日本企業がDXで苦労する原因は、デジタル技術の優劣や非効率な業務プロセス、内部IT人材の問題以上に、企業文化が変えられないことにあるという主張。これは日本企業にいる自身としても納得できる。
その企業文化を変革する要素として以下5点がある。
1．利益から目的へ
通常既存事業というのは売上・利益を目標として日々PDCAを回している。それだけだと今までの事業を変えるような新しいビジネスなど産まれづらいということ。
2．階層からつながりへ
既存事業は、仕組み通りに動かせば売上・利益がついてくるという前提で成り立っており、それに最も効率的なのが階層型の組織運営。ただ、デジタルを使った新しい事業というのは、そういった仕組みを回せば売りにつながる、というよりは仕掛けながら軌道修正をする方が重要であり、それに階層型組織は合わない
3．管理から能力開花へ
既存事業は、上記の通り仕組み通りに動かすことが重要であり、管理者の仕事は大量のメンバーが極力同じ動きをする（さぼらない）ように管理すること。新しい事業はそれではなく、人間・各人の持つそれぞれの専門的能力を発揮して、それをまとめることがマネージャーに求められる
4．計画から実験へ
既存事業は、計画に基づいて仕組み通りに動かすことが重要。評価も一方で、新規事業は仕掛けながら軌道修正をする方が重要であり、それに実験が評価されるような場も必要。
5．機密から透明性へ
今まで情報は一部のマネジメントが占有していたことが多いし、他社とのパートナリングにおいても極力自社の情報は出さない、ということだった。新規事業の場合、それだとスピードが遅れるし、上記の各人材の能力を活かすことにもつながらない
この記事にも以下のような記載があった。
ーー
日本では、2020年ごろからDXに関してのブームが始まり、猫も杓子も「DXください」状態になっているが、本当に実現できているケースは多くないと感じる。これは、その下地となるカルチャーが醸成されていないからだ。
我々がクライアントとサービスのデザインを進める際にも、まずは正しいカルチャーの導入から始めることが多い。これは、どんなに良いアイディアがあったとしても、企業カルチャーが追いついていないと、次から次へとボツになり、やらない方がマシだった、という結果を防ぐためでもある。
ーー
企業のDXを支援する立場として、DXはIT化ではないということを肝に銘じつつ、
どうやって進めるか？を語る時に、プロセスをどうする？という話でなく、
・なぜDX、変革なのか？ Why
・どういう変革をしたいのか？ What
・それをやるにあたって企業の文化を変えられるのか（最初は出島を作ってでも）？
ということを経営者やマネジメントに問いながら、進めていくようにしたい。
その企業文化を変革する要素として以下5点がある。
1．利益から目的へ
通常既存事業というのは売上・利益を目標として日々PDCAを回している。それだけだと今までの事業を変えるような新しいビジネスなど産まれづらいということ。
2．階層からつながりへ
既存事業は、仕組み通りに動かせば売上・利益がついてくるという前提で成り立っており、それに最も効率的なのが階層型の組織運営。ただ、デジタルを使った新しい事業というのは、そういった仕組みを回せば売りにつながる、というよりは仕掛けながら軌道修正をする方が重要であり、それに階層型組織は合わない
3．管理から能力開花へ
既存事業は、上記の通り仕組み通りに動かすことが重要であり、管理者の仕事は大量のメンバーが極力同じ動きをする（さぼらない）ように管理すること。新しい事業はそれではなく、人間・各人の持つそれぞれの専門的能力を発揮して、それをまとめることがマネージャーに求められる
4．計画から実験へ
既存事業は、計画に基づいて仕組み通りに動かすことが重要。評価も一方で、新規事業は仕掛けながら軌道修正をする方が重要であり、それに実験が評価されるような場も必要。
5．機密から透明性へ
今まで情報は一部のマネジメントが占有していたことが多いし、他社とのパートナリングにおいても極力自社の情報は出さない、ということだった。新規事業の場合、それだとスピードが遅れるし、上記の各人材の能力を活かすことにもつながらない
この記事にも以下のような記載があった。
ーー
日本では、2020年ごろからDXに関してのブームが始まり、猫も杓子も「DXください」状態になっているが、本当に実現できているケースは多くないと感じる。これは、その下地となるカルチャーが醸成されていないからだ。
我々がクライアントとサービスのデザインを進める際にも、まずは正しいカルチャーの導入から始めることが多い。これは、どんなに良いアイディアがあったとしても、企業カルチャーが追いついていないと、次から次へとボツになり、やらない方がマシだった、という結果を防ぐためでもある。
ーー
企業のDXを支援する立場として、DXはIT化ではないということを肝に銘じつつ、
どうやって進めるか？を語る時に、プロセスをどうする？という話でなく、
・なぜDX、変革なのか？ Why
・どういう変革をしたいのか？ What
・それをやるにあたって企業の文化を変えられるのか（最初は出島を作ってでも）？
ということを経営者やマネジメントに問いながら、進めていくようにしたい。
優先順位の判断ができない国、日本
ワクチン接種が先進国のみならず、途上国も含めてかなり遅い。
東京オリンピックを予定しているにも関わらず。。
以前河野大臣の記事を読んだことがあるが、これには元々の感染者数が少なかったことなどもあり、
ワクチンの調達が優先的でなかったこともあるようだ。
にしても、だ。
限られたワクチンもどうも各自治体平等に配分しようとしているように思える。
例えば、最初の緊急事態宣言の対象となる大都市に重点配分して、そこで感染リスクを抑えるということも可能だったのではないか。
東京オリンピック開催を優先するのであれば、首都圏に十展配分ということもあり得ただろう。
目的意識が希薄なのと、その目的を踏まえた優先順位の決定ができないこの国。
（あとはデータに基づく科学的意思決定ができず、その場の空気で決めてしまうことや、
人事が成果でなく人間関係ということもある・・）
もちろんこういった意思決定には痛みや批判を伴うが、万人が納得する解決策がない有事において、トップ自らが目的を設定し、それに向けた意思決定をし、それをわかりやすく説明することが求められるのではないか。
日本人のメンタリティなのかわからないが、こういった状況で他国と本当の戦争になったら勝ち目ないな・・・
嘆いていても仕方ないから、自らやその子供がそういったリーダーシップを取れるようにしていくしかない！
デザインとは物事を抽象化して抽象化してアウトプットすること
佐藤可士和展に行ってきた。
身近なデザインの多くに関与されていることに驚くとともに、そのブランドの背景、目指す姿を理解して、それを極限まで抽象化する、整理する思考の技術がデザインだと思った。
色使いや構成などの技術はそれを補足するものに過ぎない。
つまり、絵を描くのが上手いだけではデザイナーにはなれない。自分の頭で考える力がないと。コンサルにも通ずるなぁ
